坚定综合服务商发展定位  

全力打好脱困转型发展攻坚战

——学习贯彻公司两会精神宣传提纲

2015年2月13-14日，公司召开了2015年工作会议暨二届一次职工代表大会。会议总结回顾了公司2014年的主要工作，确定了“五三三三”工作目标和总体要求，对2015年重点工作进行了全面部署。学习贯彻两会精神是当前全公司一项重要任务，重点要把握好以下三个方面的精神。

一、正确认识2014年企业取得的成绩

2014年，是公司发展形势最为严峻、发展难题最为集中、发展任务最为繁重、发展质量最为扎实的一年，公司上下携手奋进，共克难关，全面深化各项改革，扎实推进各项工作，充分发挥政治作用，有效遏制了企业发展的下滑趋势，实现了企业发展形势的总体好转。

确立清晰的发展思路。在深入现场调研的基础上，统一思想，凝聚共识，从顶层设计入手，全面规范企业的各项管理，准确界定公司在全系统中的发展定位和生存模式，明确了综合服务商的发展定位，确立了现汇类项目求生存、运作类项目求发展的经营思路，全面创新经营模式和管理机制，提出经营工作要重点推进“五个转变”，项目管控全面探索“三种模式”，从经营格局、管理体系、运行机制上形成对企业定位的全方面支持。

取得可喜的经营成效。紧抓经营龙头，加大经营力度，推进经营创新，强化经营基础，实现了经营形势的总体好转。2014年，全公司完成营业额36.4亿元，同比增长5.3％。全公司运作类项目由年初的10个增加到69个，潜在合同额达581亿美元。先后开辟尼泊尔、马耳他、泰国、马来西亚、也门、科威特、利比亚、哥斯达黎加等多个新兴区域，积极涉足巴新水电领域，培育了企业新的利润增长点，为后续经营打下良好基础。2015年初连续中标尼泊尔引水隧道、东帝汶公路和刚果（金）体育场项目，合同金额达4.3亿美元，经营开发成果开始显现。

建立稳定的管理关系。推进公司事业部制改革，按照“小总部、大海外”的管理思路，把总部部门调整优化至13个，员工110人。全面规范公司基础管理，研究制定《中海外全面深化改革实施方案》，确定重点改革内容和工作路线图，出台管理制度63项，修订管理流程110项，编制形成公司精细化管理方案及《部分国别工程项目精细化管理细则》，初步形成精细化管理框架体系。全面调整领导班子成员分工，研究制定《公司负责人副职绩效考核办法》。组织开展了中层以上领导干部轮训。研究修订了新的《员工管理办法》，规范员工考核管理和晋升管理，通过制度引导和政策激励鼓励员工常驻境外。

创新特色的海外党建。结合境外实际，公司党委从基础建设抓起，基本实现了年初提出的“境内外各单位100%设立党组织，境内外子分公司100%设立工会组织，各单位领导班子成员100%为党员”年度目标。通过在事业部建立党委，在子分公司组建党总支部，在项目部建立党支部，实现公司所有境内外单位党组织的全覆盖。首次在境外机构设置专职党总支书记，为加强境外党组织建设提供了有益探索。出台《事业部党建工作指导意见》、《事业部党务工作实用手册》、《发展党员工作实施办法》一系列制度办法。

扫除遗留的发展障碍。成立重大遗留问题处理工作领导小组，制定专项工作方案和推进计划，加大督办力度，定期通报进展，多项久拖不决的历史难题得以推进和解决。南非VAAL河水坝项目诉讼成功和解，取得良好的经济和社会效益；安徽公司存量土地和清欠问题有望在2015年彻底解决；东非公司税务问题及肯苏木机场合同纠纷问题基本解决，科特迪瓦项目问题基本解决，斯里兰卡高尔公路项目索赔获得认可；波兰A2项目诉讼已进入和解谈判阶段。

收获可观的经济效益。2014年全公司实现利润总额2734.25万元，归属母公司净利润528.84万元，减少税务支出829万元，争取对外专项资金补贴2800万元，推行内部结汇制度，资金集中度达65.47%，高于股份公司60%的指标，实现汇总收益524万元，资产负债率得到有效控制。不断加大“双清”工作力度，全年累计收回各类款项5.58亿元。积极盘活公司房产，创收618.83万元。严格贯彻落实中央“八项规定”，业务招待费、会议费、差旅费等支出控制取得明显效果。

打造清廉的从业氛围。公司党委认真履行党风廉政建设主体责任，印发党风廉政建设责任分工矩阵表。严守八项规定，对公务用车进行全面清理和集中管理，及时清理会员卡、消费卡并进行背书承诺。积极开展境外资产监管，组织相关部门对境外资产进行全面深入的现场监察，积极融入管理，排查潜在风险，制定整改措施。

创建和谐的发展环境。公司党委始终坚持党的群众路线，坚持依靠方针，坚持把员工利益放在首位，认真落实《集体合同》。研究出台《落实“三不让”帮扶救助实施办法》，以制度化保障关爱帮扶活动常态化，建立全方位关爱服务体系。“海外职工安心工程”被命名为“全国铁路基层工会特色工作品牌”。团委积极开展主题活动，在股份公司首届国际化人才大赛中取得骄人成绩。

二、准确把握2015年企业的形势任务和总体要求

结合股份公司提出的经济发展、深化改革、依法治国、从严治党等“四个新常态”，会议深刻分析了企业面临的形势，把2015年定义为中海外的爬坡攻坚期、改革攻坚期。2015年，企业会面临更为复杂的发展环境、更为严峻的发展形势、更为繁重的发展压力、更为艰巨的发展任务，必须认识新常态、适应新常态、引领新常态，突破发展转型的改革难关。

公司2015年工作的总体要求是：全面贯彻党的十八大系列全会和股份公司工作会议精神，坚定综合服务商发展定位，坚持专业化、集成化、高端化、区域化、市场化，全面深化三项改革，持续推进三大创新，努力实现三大目标，全力将中海外打造成为工程领域综合服务的集成者，实现企业又好又快发展。

公司2015年生产经营总体要求：全面落实“五个转变”，继续建好“三张清单”，强化法语市场核心优势，巩固英语市场先发优势，扩大西非、南太市场领先优势，力争实现全面突破。全年实现新签合同额94.3亿元（其中，外经合同额15亿美元），实现企业营业额35亿元（其中，外经营业额5亿美元），实现归属母公司利润确保6000万元，确保安全生产，职工收入实现适度增长。

准确把握2015年工作的总体要求，要深刻认识企业面临的更加严峻的现实挑战，要突破发展转型的改革难关，要认真领会、深刻理解、贯彻执行“五三三三”工作目标，即：准确把握发展思路，坚定“五化”发展方向，深化“三项改革”，推进“三个创新”，实现“三大目标”。

“五化”企业发展方向：坚持专业化，专注于国际化经营，专注于市场开拓和经营开发，专注于产业上游，专注于投资类、运作类项目，逐步减少现汇类项目竞标。坚持集成化，依托中国中铁，充分发挥中海外的商务集成优势，做项目全生命周期的创意者、发起者、融资者、设计者和供货商、建设商、服务商，创造需求，制造项目，集成资源，系统运作，突破工程承包限制，提供项目策划、设计、建设、管理、运营、维护的全过程服务，实现公司从单纯承包商向提供整体解决方案的“综合服务商”转变。坚持高端化，按照专业化方向，配强配齐经营商务资源，全力打造经营环节的核心竞争力，形成强大的政策预见能力、需求创造能力、资源统筹能力、项目运作能力、经营公关能力、协调管控能力、总包管理能力，努力把企业打造成一个实力突出的专业化外经公司。坚持区域化，深耕传统市场，开拓前景市场，涉足新兴领域，按照区域公司设在境外，管理人员家安在境外，企业发展路在境外的思路，逐步打造区域经营开发中心和管理中心。坚持市场化，全球化视野、属地化管理、市场化配置，以最经济选择配备企业发展资源，从人才到设备、从资产到智慧、从所有到所用，用国际化理念做国际化企业。

深化三项改革，就是要全面深化事业部制改革，坚持规范与放权相结合，分类落实事业部的人事权、财务权和管理权，充分激发事业部管理活力和发展动力，努力实现事业部制改革初衷。要全面启动混合所有制改革试点，研究改革方案，确定试点单位，以产权变革解决境外机构的若干发展难题，以体制机制创新加快境外机构持续健康发展；要全面加快公司总部改革，以提高总体管控能力为目标，按照“小总部、大海外”的思路，坚持“岗能匹配、按需招聘”原则，改变境内境外的人员配置比例，集聚生产经营资源，压缩后勤管理配备。

推进三个创新，就是要持续推进经营创新，以综合服务商理念，全面落实“五个转变”，推进运作类项目实现突破，经营形势彻底扭转；就是要持续推进管理创新，以总包管理模式为核心，以精细化管理为支撑，以激励创新为保障，以新项目实施为重点，全面强化项目管控能力，推进项目管理颠覆性变革；就是要持续推进机制创新，围绕经营定位，推动组织调整，深化制度变革，在人事、考核、激励等方面，出台一批动真碰硬的制度，为全面改革提供制度支撑。

实现三大目标，就是要努力实现脱困、转型和发展这三大目标。脱困就是重大遗留问题处理基本完成，潜在发展风险基本可控，企业品牌形象基本恢复，企业发展现状明显改善；转型就是实现在新市场、新领域、新模式上的新突破，实现在运作项目、经援项目、两优项目、高铁项目上的零突破，在推进企业由单纯工程承包商向综合服务商转变上取得实质突破，企业发展形势明显好转；发展就是生产经营计划全部完成，经济效益指标扭亏为盈，资产负债率、清收清欠规模大幅下降，员工收入同步增长，企业发展质量明显提高。

落实总体要求，实现发展目标，必须始终坚持以改革为动力，以创新求发展，坚定不移地推进“六个转型”，突出抓好“六项重点工作”。

推进“六个转型”：

一是坚定推进发展转型。要全面强化综合服务商意识，转变观念，突破传统，提高层次，拓展企业发展领域；要深刻领会综合服务商内涵，利用中国中铁产业链优势，只要发展前景看好、实施风险可控、收益持续稳定的项目，都可以积极参与。要全面落实综合服务商理念，把经营重点放在大项目运作，做好持续项目储备。要全面强化综合服务能力，从综合服务中寻找机遇。

二是坚定推进经营转型。“坚持三高策略，实现五个突破”，力争通过政府高层运作，中国中铁高位带动，抓住高铁“走出去”机遇，按照“每个国别中标一个现汇项目，每个区域中标一个运作项目”目标，突出项目运作力度，强化项目运作考核，实现经援、两优、高铁项目零突破，实现新市场开拓、新领域开发零突破，促进公司经营形势质的改变。

三是坚定推进管理转型。在管理方式上，由过去“扒皮式”粗放管理向全面精细化管理转变，确保项目精细化管理落实。在管理模式上，由过去“责权利分离”传统模式向“以我为主”总包模式转变，坚持企业品牌权、市场控制权、经营主导权。在管理要求上，由过去完全依赖式的委托管理向股权管理分工合作转变，强化总包责任、分工担责，规范分包关系、严格合同管理，确保项目有序可控。

四是坚定推进体制转型。要真正发挥事业部的市场主体、经营主体和管理主体作用，及时调整优化事业部管理架构，确保事业部运转高效和风险可控。要在境外单位积极推进混合所有制试点，在项目部积极推进公私合营、内部承包、风险抵押多种模式，解决境内外人才流动、资源调配难题。要配套推进公司总部改革，精简机构、优化配置，实现员工与企业的双赢。

五是坚定推进机制转型。要抓好激励机制创新，以效益和业绩为最终标准，创新业绩考核和绩效考核两种手段，全面建立正确的用人导向、公平的考核机制、全方位的奖惩体系。要规范各种奖励，界定正常履职和额外奉献，发挥奖励的激励作用。要创新用人机制，坚持向境外倾斜，增加驻外比重。要坚持差异化考核，对事业部、境内外子分公司、项目部实行分级管理、分类考核。

六是坚定推进文化转型。要注重文化提炼，把中国中铁精神、中海外商务理念和几代中海外人形成的共识和价值观充分融合。要注重文化引领，全面树立以效益为导向的价值观，以业绩为导向的发展观，以荣誉为导向的荣辱观，以人本为导向的群众观，以责任为导向的权力观。要抓好文化宣扬，内聚人心，外树形象。要注重文化转型，推进企业更深层次变革，更加稳健发展。

突出抓好“六项重点工作”：

一是以加大项目经营开发为切入点，确保完成发展指标。要多拿项目，拿好项目，抓好项目储备，完成任务指标，强化经营意识，紧紧抓住经营这个“牛鼻子”，抓住中国高铁“走出去”机遇，全面落实“五个转变”，全力推动大项目运作，以经营转型推动发展转型。要管住项目，管好项目，确保新上项目全部盈利，坚持以我为主，把控项目管控权、主导权，强力推行总包管理模式，严格限制委托管理项目，绝对控股比例合作项目。要干好项目，确保在建项目按期履约。

二是以强化事业部经营职能为切入点，全面实现改革初衷。要继续深化事业部改革，进一步明确公司总部和事业部的职能定位和权限划分，实现事业部责权利对等，成为生产经营一体化的经营实体。要抓紧启动混合所有制试点，力争上半年争取确定实施方案，下半年试点推进，年底初步完成。要果断推进公司总部改革，逐步实现“大海外、小国内，大经营、小管理”的人员配置要求。

三是以落实项目总包管理为切入点，全面创新运行机制。坚决推进总包管理，新中标项目一律采用总包模式，要抓紧健全总包制度，制定总包合同范本、分包模式和实施规范，形成系统的总包管理体系。坚决推进机制创新，放开事业部员工管理权。全面实行财务委派制，双重管理。要坚持差异化激励机制，完善薪酬管理办法，真正发挥考核的激励引导作用。要坚决推进组织创新，减少固定部门，增加管控组织，动态调整部门定员。

四是以持续推进精细化管理为切入点，全面提高管理效益。要强推项目精细化管理，所有新开项目，无论采用何种模式，都必须按照精细化管理实施。要继续优化实施方案，切实体现出海外特点，突出针对性和可操作性。要全面拓展覆盖范围，把精细化管理落实到公司所有业务、所有流程、所有环节。要创新精细化管理的手段方法，坚持以信息化促进精细化、提升精细化。

五是以解决历史遗留问题为切入点，全面加强风险防控。按照“第一年初步解决，第二年基本解决，第三年彻底解决”总体目标，把遗留问题处理作为KPI关键指标。全力化解潜在风险，严控在建项目风险，重大风险项目分管领导要常驻现场，一抓到底，抓出成效。要把住项目策划、合同评审、过程审计关键环节，严格决策程序，落实管理责任，确保风险可控。

六是以提高全员执行力为切入点，全面转变工作作风。严格落实层级管理制度，层层抓落实，级级有监督。落实“思路在领导，表率在班子，作风在部门，带头在中层，执行在员工，氛围靠大家”的作风改进路线图，坚持公司领导及中层干部出差报告制度；坚持部门季度汇报制度；坚持事业部月报和驻外机构周报制度。全面改进总部作风，严肃工作纪律，推行总部员工工作日志制度，持续提高管理效率。

三、全面落实2015年公司的各项重点工作任务

会议对2015公司的各项重点工作进行安排部署，明确了工作重点和工作要求。

一是深化改革创新。必须把加强学习、统一思想放在首位，要使全体员工充分认识中海外全面深化改革的紧迫性、必要性和艰巨性。持续深化事业部改革。把握好权限收放的平衡点，“放开人权”，“限制财权”，“规范事权”，充分调动事业部经营管理的积极性。持续推进制度创新。着重抓好已出台制度的学习宣贯和检查落实，继续抓好后续制度的新建、修订及出台。全面启动混合所有制改革。要全面启动境外子分公司混合所有制改革，研究制定混合所有制推进方案。要继续推进与国际、国内公司的强强联合，建立长久的合作模式。结合外经项目特点，创新项目组织实施模式，实现员工利益、项目利益和企业利益的紧密捆绑。配套加快总部改革。进一步优化总部职能，提高公司总部岗能匹配，实现境内外员工结构和比例的最佳配置。

二是加强经营开发。2015年必须把经营工作摆在最为重要的位置，以能力体现专业，以成果彰显价值。要突出重点领域。全面落实“五个转变”，在抓好现汇类项目的同时，聚焦两优，盯紧高铁，确保实现零突破。要突出重点市场。要强化法语市场核心优势，力争每个国别中一个项目；要巩固英语市场先发优势，在南非、赞比亚、博茨、肯尼亚等传统市场实现运作类项目的突破；要扩大西非、南太市场领先优势，深耕细作，再接再厉；要抓住新兴市场机遇优势，持续开发中北美、南太和欧亚地区市场，培育新的增长区域。要突出重点环节。继续建好“三张清单”，解决项目融资关，多方下手解决融资难题，把住合同评审关，严控源头经营风险。要突出重点项目。加快巴新电站项目的工作进度，力争上半年开工建设；以马里经援项目为突破口重新进入援外项目市场；抓好马耳他单轨铁路、匈塞铁路、南非卡拉盖迪锰矿冶炼厂项目及南非水堡重载铁路等项目的追踪运作，力争实现全面突破。

三是规范企业治理。全面落实“三重一大”决策制度，严格按照职代会、党委会、董事会、总经理办公会的权限分工和职能定位进行决策，确保重大事情决策程序规范、过程严谨、决策民主。发挥董事会对企业高管的业绩考核和薪酬考核职能，发挥公司党委管班子、管干部、管人才的职能。全面强化董事会风险管控职能，不断推进法人治理从规范治理向有效治理转变，形成董事会、监事会、经理层、党委班子各司其职、各负其责、协调运转、相互尊重、有效制衡的领导体制。

四是严控履约风险。以总包管理为抓手，以精细化管理为主线，以新开项目为重点，以履约增效为目的，全面扭转工作局面。总包管理全面推行。通过“背靠背”报价、公开化竞标，选择分包方和施工方，完全受控；研究制定总包管理制度，规范总包合作模式范本。精细化管理全面落地。深刻理解“后台管前台、法人管项目、成本责任化”内涵要求，以事业部和境外子分公司为主体，规范每个层级的精细化要求、流程和标准。以后所有新开项目必须实行精细化管理。在建项目严控风险。要全面加强项目前期策划和过程管控，实行项目分级分类管理，全面落实管理责任，对项目实施全过程动态控制，实行项目进度偏差检查问责制度，发现问题，及早解决。信息化建设全面加强。建立集进度、成本、资金、物资、人员等全方位业务数据为一体的项目信息管理平台，实现对在施项目的动态跟踪和有效监控。

五是解决遗留问题。把遗留问题处理作为分管领导和部门KPI的关键指标，列入督查督办事项，每月通报进展情况。波兰A2项目遗留问题力争上半年有实质突破，下半年基本定调；大力推动安徽公司“清欠”和土地整合回购工作，争取上半年一揽子解决；马岛医药公司滞港设备物资的处理工作在一季度完成；肯尼亚税务、外帐遗留问题以及南苏丹项目与中铁十局的决算、清算在六月底前解决；抓紧解决钢材贸易和木材贸易问题，确保一季度确定方案，上半年解决完毕。

六是强化责任落实。要规范考核标准，按照公司副职绩效考核办法，确定公司班子成员的KPI；按照目标责任书，确定各事业部和子分公司班子成员的KPI; 按照分管领导KPI，确定部门KPI和全员KPI。要创新考核机制，完善公司业绩考核和绩效考核管理办法，探索实施包括公司领导班子在内的全体人员的“关联薪酬”制度，利用薪酬和奖励杠杆，让全体员工充分享受公司发展成果。要全面规范现有的各种奖励，力争把KPI作为核心指标，切实发挥薪酬考核的奖罚激励作用。要持续加大督查督办力度，坚持月度通报，季度考核，年终兑现。切实把企业的各项决策、部署和要求贯彻到位、执行到底。

七是抓好海外党建。海外党建必须结合中海外的实际和特色，分单位、分区域逐步健全、逐步做实、逐步强化。要认真筹备公司第二次党员代表大会，研究制定党建工作三年规划。要持续加强党建基础建设，做实“三个百分之百”。要以业务、党务双过硬为标准，逐步在条件成熟的境外机构配备专职书记。要逐步推行党政会签制度。要不断加大项目党建工作力度，实现生产经营和党建工作双促进、双结合。要加强企业文化建设，把“海文化”打造成中海外的特色文化品牌。要积极开展党建主题活动，加强网站建设和对外宣传力度，树立企业良好形象。

八是加强队伍建设。坚持把人力资源作为第一资源，严把选拔关，突出海外工作经历，把业绩和效益作为班子和干部考核评价的核心指标。提高民主推荐质量，切实把勇于担当、埋头苦干、业绩突出、群众公认的好干部选拔出来。落实领导干部任期制，加强领导干部的换岗交流。坚持引进与培养并举，使好用好现有人才。严把管理关，逐步放开事业部普通员工的管理权，从根本上解决干部人才队伍的内外流动问题。要严把监督关，着力加强各级领导班子成员特别是党政“一把手”的管理监督。逐步改革员工的培养、使用和管理制度，开展“导师带徒”活动，做好年轻员工的引导。探索试行职业经理人制度，拓宽员工发展通道。

九是落实“两个责任”。坚决贯彻“两个主体责任”的要求，对照《中海外党委落实党风廉政建设“两个责任”实施细则责任分工表》中52项任务，逐条逐项抓好落实。要严格落实“一岗双责”，坚持分管工作与党风廉政建设工作同部署、同落实、同考核。要坚持党风廉政建设各项制度，严格执行任前廉政谈话，落实党风廉政建设责任制，坚持职代会述职述廉，充分发挥好职工代表的监督作用。要坚持教育和惩处双管齐下，标本兼治，全面构建“不能腐”的制度体系，“不敢腐”的问责体系，“不想腐”的预防体系。全面落实股份公司“问责年”的要求，认真调查近年来给中海外造成重大经济损失案件的问题根源，严肃处理各种违规违纪行为。要全面落实警示谈话和约谈制度，针对一些领导干部出现的苗头性、倾向性问题，要及时进行警示谈话，督促其认真整改，及时检查其整改到位情况；要以境外资产监管为抓手，全面加大效能监察力度，形成审计、监察和纪委三管齐下的执纪问责网络。资产管理部门要加强监管，各事业部、境外机构要主动将境外资产情况汇总到总部资产管理部门，资产管理部门要动态管理，遇到人员调整，及时变更资产所有权。要严格执行“八项规定”，持之以恒反对“四风”，以作风转变推进企业整体形象转变。

十是构建和谐企业。要全面贯彻党的依靠方针，深化民主管理，推进厂务公开。坚持问情于民、问计于民、问政于民、问需于民，推进改革创新。要持续加强海外工会组织建设，向配齐人员、健全制度、创新载体、发挥作用的目标逐步深化。要继续加大“安心工程”实施力度，拓展和延伸工会特色活动品牌的内涵和内容。要进一步加大选树、宣传、推荐先进典型的力度。要充分发挥团组织作用，努力在青年员工中形成积极向上、乐观进取的工作氛围。要全面做好离退休、信访、维稳、保密等方面的工作，建立健全信访维稳和突发事件应对处置工作体系，充分调动各方面的积极性和创造性，维护企业和谐稳定大局。

公司各事业部，总部各部门，境内外各单位和广大干部职工要切实将思想和行动统一到两会精神上来。领导干部要带头贯彻落实两会精神，带头突破改革难关，带头实现脱困转型。全体党员要充分发挥先锋模范作用，做坚定信心、合力攻坚的中流砥柱。全体员工要勇于担当、迎难而上、精诚团结、并肩作战，摆脱企业困境，实现转型发展，重树中海外形象，全力打好企业攻坚战！